Sobota, 27 maja 2017 r.

Imieniny: Augustyna, Juliana, Jana KONTRAST

eb_2017 instalfilter
Partner serwisu:

Pięć barier w rozwoju polskich firm

Kategoria: Aktualności
22.02.2017

Polskie przedsiębiorstwa coraz częściej zmieniają model biznesowy, ale aż w 75% z marnym skutkiem. Najtrudniej idą restrukturyzacja czy redukcja kosztów, najlepiej zmiany związane z polityką jakości. Tak wynika z najnowszego raportu z Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą. To największe tego typu badanie przeprowadzone w Polsce. 

Raport powstał na podstawie badań ankietowych w 119 polskich przedsiębiorstwach, przeważnie dużych, zatrudniających ponad 250 pracowników. Pokazuje, jak polskie firmy radzą sobie w środowisku biznesowym, które coraz szybciej zmienia się pod względem technologicznym, potrzeb klientów czy warunków rynku pracy.

– Część z nich to ignoruje, nadal działając po swojemu. Inne podejmują wewnętrzne zmiany, ale mają podejście, jakby uczestniczyły w wyścigu Czerwonej Królowej z „Alicji w krainie czarów”, który polega na tym, że „aby utrzymać się w tym samym miejscu, trzeba biec ile sił”. Ale są też przykłady organizacji, które podchodzą do zmian jak do szansy – mówi dr Jarosław Rubin, założyciel Szkoły Zarządzania Zmianą, która przygotowała raport, konsultant procesów zmian w firmach.

Z jakim skutkiem polskie firmy zmieniają lub modyfikują swój model biznesowy? W 2016 roku w trzech na cztery przedsiębiorstwach proces tego rodzaju zakończył się mniejszym lub większym niepowodzeniem (mniej niż 30% wdrażanych zmian osiągnęło w pełni zakładane cele). Raport z II Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą pozwala zidentyfikować pięć głównych przeszkód, na których potykają się organizacje.

Główne cele zmian w polskich firmach

41% - kultura organizacyjna
38% - strategia
25% - restrukturyzacja firmy
24% - redukcja kosztów
24% - przeprojektowane procesów

1. Inteligencja menadżerów czy zbiorowa?

Najważniejsza przeszkoda jest związana z formą pracy zespołowej. Raport pokazuje, że zespoły złożone z menedżerów i pracowników były o ponad 50% skuteczniejsze od zespołów złożonych wyłącznie z menedżerów.

– Okazuje się, że menedżerowie wcale nie wiedzą najlepiej. Praktyka pokazuje, że zespoły złożone z ludzi z różnych jednostek firmy i szczebli zarządzania generują więcej konstruktywnych pomysłów. Oczywiście pod warunkiem, że każdy ma szansę się wypowiedzieć. Działa wtedy coś, co opisuje się jako inteligencję zbiorową. Posługując się analogią sportową: drużyna może wtedy grać lepiej i osiągać lepsze wyniki, niż wskazywałaby na to suma umiejętności zawodników – mówi Wiesław Grabowski, menadżer i trener ze Szkoły Zarządzania Zmianą.

Ta bariera ma głębsze przyczyny, związane z hierarchicznymi strukturami w polskich firmach, a często też brakiem zaufania pomiędzy osobami z różnych szczebli.

2. Unikamy błędów

Na pierwszy rzut oka wydaje się, że to słuszne postępowanie. Jednak w praktyce kultura unikania błędów, typowa nie tylko dla polskich przedsiębiorstw, blokuje zmiany. Dlaczego?

– Jeśli za wszelką cenę unikamy błędów, to znaczy, że unikamy eksperymentowania. Tymczasem nawet nieudany eksperyment niesie mnóstwo informacji, z których można wyciągnąć konstruktywne wnioski – mówi dr Jarosław Rubin.

To sprawa o tyle istotna, że zmiany modelu biznesowego nie da się prowadzić według gotowego wzorca. – Model stosowany przez pioniera na rynku może się nie sprawdzić w przypadku naśladowców, a model startupu nie będzie pasował do dojrzałego przedsiębiorstwa – podkreśla prof. Krzysztof Safin, Kierownik Zespołu Badawczego Przedsiębiorczości i Zarządzania na WSB we Wrocławiu.

3. Gdy rządzą emocje

Wewnętrzne zmiany często blokowane są przez negatywne emocje pracowników, którzy postrzegają tego rodzaju proces jako zagrożenie dla siebie – zwykle obawiają się zwolnień, „dokręcania śruby” lub pogorszenia atmosfery w firmie.

– Negatywne emocje przekładają się nie tylko na bierną niechęć, lecz nieraz nawet na sabotowanie wprowadzanych zmian. Kluczem do pokonania tej przeszkody jest przejrzysta komunikacja. Ale nie chodzi o bezosobowe, formalne informacje, lecz o normalną rozmowę. Pracownicy powinni znać przyczyny zmiany, jej kolejne etapy, a także cel i spodziewane efekty. Poczucie kontroli nad tym, co się dzieje wygasza emocje, przekładając się na zaangażowanie – wyjaśnia dr Jarosław Rubin.

4. Przecież było dobrze

Model biznesowy, który funkcjonuje od 20 czy 25 lat, opiera się na mocno zakorzenionych przyzwyczajeniach. Raport pokazuje, że ich zmiana okazuje się często jednym z najtrudniejszych wyzwań.

– Jeśli oczekujemy od pracowników szybkiej zmiany przyzwyczajeń, a nie przygotujemy dobrze całego procesu, to wywołamy tylko opór. Na różnych etapach możemy się spodziewać, że pojawi się frustracja wyrażana w słowach: „To wszystko niepotrzebne, przecież było dobrze”. Dodatkowo, przyzwyczajenia mogą dotyczyć sposobów zmierzania ku nowemu. Dlatego tak istotna jest rola liderów. Powinni to być jednak ludzie, którzy nie wykorzystują całego procesu zmiany do potwierdzenia swojej wielkości i talentu do zarządzania, lecz myślą o rozwoju własnym i pracowników – dodaje Wiesław Grabowski.

5. Czy mają wizję końca?

Zarząd ma dość ogólny pomysł i wolę przeprowadzenia zmian, ale nie potrafi precyzyjnie wskazać celów, które chce osiągnąć. To jedna z typowych barier w skutecznej zmianie modelu biznesowego. Co ciekawe, nie wynika to wcale z braku wizji, lecz jest związane raczej z faktem, że w Polsce nadal pokutuje stare myślenie projektowe.

– Szacuję, że działa tak ok. 90% firm, przy czym w nowych branżach ok. 50%. Główna wada myślenia projektowego polega na tym, że planowanie zjada nam czas na rozwój. Jeśli proces jest rozpisany na dwa lata, to cały plan szybko przestaje być aktualny. Z naszych badań wynika, że efekty przynoszą krótkie procesy, z realnym terminem zakończenia i określonym budżetem – wyjaśnia dr Jarosław Rubin.

 

Poziom realizacji celów w zależności od rodzaju zmiany

Wdrożenie polityki jakości (ISO, TQM) – 37%
Zmiana oprogramowania lub systemu IT - 35%
Inne – 29%
Zmiana strategii – 27%
Reinżyniering lub przeprojektowanie procesów – 25%
Zmiana technologii – 25%
Zmiana kultury organizacyjnej – 24%
Restrukturyzacja – 22%
Redukcja kosztów – 18%
Fuzja lub przejęcie – 18%

 

Więcej informacji i pełny raport do pobrania TUTAJ
 

 

 

Źródło: informacja prasowa

fot.: 123rf.com

Na skróty

© 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone. BMP'      O nas   Reklama   Newsletter   Polityka prywatności Kontakt

Realizacja: Marcom Interactive
Newsletter BMP

Najważniejsze informacje ukazujące się w naszym portalu mogą otrzymać Państwo na skrzynkę e-mail za pomocą naszego bezpłatnego newslettera. Aby go zamówić prosimy wpisać swój adres e-mail w poniższym polu. Zapraszamy!

Polityka prywatności
Akceptuję
Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.