Czwartek, 27 lipca 2017 r.

Imieniny: Julii, Natalii KONTRAST

Partner serwisu:

Nowoczesne systemy wynagradzania w branży ciepłowniczej cz. 1

Robert Manikowski, Kamil Przybyła, Keystone Business Advisory | 15.05.2017

Przemysł w Polsce z roku na rok z coraz większą uwagą przygląda się sprawom płac i motywacji pracowników. Niedostatek pracowników na rynku, rosnąca presja płacowa, a co za tym idzie – rosnące koszty pracy sprawiają, że problematyka wynagradzania staje się coraz bardziej istotnym tematem spotkań zarządów i rad nadzorczych spółek.

 

Większość przedsiębiorstw branży energetycznej intensywnie pracuje bądź zakończyło już prace nad unowocześnieniem systemów wynagradzania w poszczególnych spółkach lub grupach kapitałowych. EDF, TAURON, PGNIG TERMIKA i kilka pozostałych wiodących podmiotów branży energetycznej włożyło sporo wysiłku w przystosowanie swoich systemów wynagrodzeń do wyzwań rynku.

Nadchodzi czas, aby również ciepłownictwo zwróciło uwagę na wewnętrzne procesy usprawniające zarządzanie tak skomplikowanymi przedsiębiorstwami, jakimi są podmioty naszej branży. Obecnie posiadanie uporządkowanej administracji pracowniczej i płacowej, przestaje być traktowane jako przejaw przewagi konkurencyjnej. Staje się zaledwie koniecznym elementem egzystencji firmy, natomiast obszarem, gdzie można z powodzeniem dążyć do doskonałości, są obszary zarządzania zasobami ludzkimi (HR, ZZL), a w szczególności obszar systemu wynagrodzeń. Jak zatrzymać wartościowych pracowników? Jak zachęcić najlepszych kandydatów do pracy właśnie w naszym przedsiębiorstwie? Jak ograniczyć koszty pracy do nieodzownego minimum? Odpowiedzią na problemy, którym przychodzi nam wszystkim stawiać czoła, jest efektywny, sprawiedliwy i przede wszystkim motywacyjny system wynagrodzeń.

W tym artykule zajmiemy się przedstawieniem pierwszych kroków prowadzących ku stworzeniu i wdrożeniu nowoczesnego systemu wynagrodzeń. Kolejna część będzie dotyczyła systemu motywacyjnego oraz powiązanego z nim mechanizmu podwyżkowego.

Proces budowania takiego systemu można porównać do wspinania się po kolejnych stopniach schodów prowadzących na szczyt wieży, skąd z łatwością będziemy mogli objąć wzrokiem całość naszego przedsiębiorstwa oraz obserwować wszelkie zmiany w nim zachodzące.

Opisy stanowisk pracy

Opisy stanowisk pracy są podstawowym i kompleksowym źródłem informacji o zakresie zadań wszystkich osób w organizacji. Prawidłowo sporządzone opisy są uszczegółowieniem wiedzy płynącej ze struktury organizacyjnej w zakresie ponoszonej na danym stanowisku odpowiedzialności, oczekiwanych kwalifi kacji, warunków pracy itd. Są one pomocne przy identyfi kowaniu stanowisk pracy, których zakresy obowiązków pokrywają się lub ujawnić stanowiska, które różnie nazwane kryją takie same zakresy.

Opisy stanowisk pracy sporządzane być mogą różnymi sposobami, a zatem zawierać odmienną treść jak również przybierać zróżnicowany format. Jeśli chodzi o opisy sporządzane dla celów projektowania systemu wynagrodzeń, to koncentrują się one na ustaleniu podobieństw i różnic pomiędzy stanowiskami pracy. Wedle najczęściej stosowanej do wartościowania Metody Profi lowej czynnikami różnicującymi stanowiska są zakres odpowiedzialności, niezbędna wiedza do efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku, komunikatywność, pożądane predyspozycje umysłowe, predyspozycje fi zyczne oraz warunki wykonywania pracy.

W zależności od typu fi rmy, jakości obecnie posiadanych w fi rmie regulaminów organizacyjnych i/lub zakresów obowiązków i innych czynników do procesu przygotowania opisów można zaangażować w pewnym stopniu różne osoby. Najczęściej wybieraną opcją jest wspólna praca kadry kierowniczej, przedstawicieli działu HR oraz konsultantów, która łączy ze sobą specjalistyczną wiedzę związaną z daną dziedziną pracy oraz doświadczenie i obiektywizm pracowników fi rmy zewnętrznej efektywnie redukujące czas potrzebny na przygotowanie opisów pracy.

Opracowane opisy stanowisk pracy stanowią jedno z podstawowych źródeł informacji o stanowisku w kolejnym etapie budowy systemu wynagrodzeń, czyli w wartościowaniu stanowisk pracy. Jako spójny dokument służą one także organizacji w ramach innych projektów realizowanych w obszarze personalnym. Wykorzystywane są na co dzień w wielu obszarach fi rmy zaczynając od rekrutacji i selekcji przyszłej kadry, poprzez wdrażanie nowych pracowników i tworzenie dla nich jasnych ścieżek karier, a kończąc na systemach ocen okresowych oraz motywacyjnych systemach premiowych, które będą tematem artykułu w kolejnym numerze magazynu.

Wartościowanie stanowisk pracy

Ten etap prowadzony jest na zasadzie pracy projektowej, czyli winniśmy określić cel projektu, jego harmonogram i budżet, zdefi niować wymagania jakościowe co do oczekiwanego rezultatu prac. Tak jak w każdym projekcie wyznaczamy Komitet Sterujący, Kierownika Projektu, Zespół Projektowy oraz Zespół Ekspertów, defi niujemy zakres odpowiedzialności poszczególnych zespołów i… przystępujemy do pracy.

Wartościowanie stanowisk pracy to proces służący ustaleniu relatywnego znaczenia stanowisk w oparciu o analizę treści pracy na każdym z nich. Jest to obiektywna, racjonalna i wiarygodna metoda mierząca znaczenie każdego stanowiska w stosunku do pozostałych w ramach danej organizacji. Dzięki zdywersyfi kowanemu Zespołowi Wartościującemu, który składa się zazwyczaj z dyrektorów różnych części firmy oraz przedstawicieli strony społecznej, osiągnięty kompromis jest bardzo dobrze przyjmowany przez kierownictwo, związki zawodowe, jak i samych pracowników. Istotne jest tutaj podkreślenie faktu, że proces ten nie jest oceną żadnego z pracowników, a raczej próbą zdefi niowania wartości pracy określonej w opisie stanowiska.

W zależności od różnych czynników, jak np. rozmiar fi rmy, wybierana jest metoda iloczynowa lub profi lowa. Szczegółnie Metoda Profi lowa jest chętnie stosowana w branży energetycznej ze względu na jej wszechstronność i udział w pracach zarówno kadry, jak i strony społecznej. Zespół Projektowy rozpoczyna pracę od wybrania i zdefi niowania kryteriów określających tematy ważne dla przedsiębiorstwa. Wśród nich najczęściej znajdują się kryteria pokrywające sprawy ogólne np. wykształcenie, odpowiedzialność za zarządzanie zasobami ludzkimi czy komunikacja oraz specyfi czne dla danej branży jak np. odpowiedzialność za ciągłość dostaw ciepła. W kolejnym etapie stanowiska pracy otrzymują oceny w każdym z kryteriów, a te po przemnożeniu przez odpowiednie wagi dają wynik punktowy określający wartość stanowiska. Wynikiem zakończonego procesu jest hierarchia stanowisk w firmie, która zostaje podzielona na kategorie brane pod uwagę przy projektowaniu siatki płac zasadniczych.

Z punktu widzenia pracownika i pracodawcy, kompletne opisy oraz rzeczywista hierarchia stanowisk umożliwiają pełne zrozumienie dokładnej treści pracy oraz struktury stanowisk, a także podkreślenie ich wagi i charakterystyki w często bardzo różniących się od siebie działach.

Konsekwentnie budowany i aktualizowany system płac nie jest tylko mechanizmem dystrybucyjnym, ale odpowiada za bardzo ważne funkcje, jak np. informowanie zatrudnionych o sprawach kluczowych dla firmy czy też budowanie spójnej kultury organizacyjnej.

Dodatkowo Dodatkowo zastosowana metoda prowadzić może bezpośrednio do tworzenia ścieżek karier, sukcesji stanowiskowej, optymalizacji procesów i struktur, tworzenia taryfi katorów, siatek płac zasadniczych oraz świadczeń pozapłacowych. Proces pozwala też na dodatkowe uporządkowanie nazewnictwa poprzez wykrycie nieścisłości i niekonsekwencji w strukturze czy podziale zadań i odpowiedzialności.

Poprzez nadanie zindywidualizowanych znaczeń stanowisk pracy buduje się obiektywną, trwałą i wartościową hierarchię, na której może zostać oparty system płac. Dokładne i rzetelne przeprowadzenie procesu wartościowania będzie podstawą kolejnych etapów budowania siatki płac zasadniczych, dbającej z jednej strony o efektywność kosztową przedsiębiorstwa, a z drugiej o poziom motywacji u pracowników.

Badanie rynku wynagrodzeń

Odpowiedź na pytanie „ile należy płacić na poszczególnych stanowiskach?” sprawia pracodawcom nie lada problem. Z jednej strony kwota ta powinna być wysoka, aby przewyższała, a chociaż była na porównywalnym poziomie, oferty konkurencji. Z drugiej strony odgórnie wstrzymują nas budżet przeznaczony na wynagrodzenia oraz potrzeba dbania o rentowność przedsiębiorstwa. W naszej branży, w ciepłownictwie, gdzie rentowność jeszcze szczególnie palącym problemem, właściwy dobór polityki płac względem rynku jest wręcz krytyczny.

Jest w Polsce kilka firm zajmujących się głównie badaniem rynku wynagrodzeń. Od lat, zyskując na popularności, powiększają one swój zakres oraz umożliwiają stosowanie coraz dokładniejszych fi ltrów, które uwzględniać mogą rozmiar firmy, pochodzenia jej kapitału, lokalizację, przychody czy branżę. Firmy doradcze posiadają corocznie aktualizowane raporty z kilku źródeł, a są również w stanie wspierać klientów swoim doświadczeniem opartym na uprzednio prowadzonych projektach.

Opisy zbudowane w poprzednim etapie są teraz potrzebne przy porównaniu stanowisk pracy w organizacjami z ich odpowiednikami na rynku pracy. Znajomość dokładnej treści pracy na konkretnych stanowiskach jest konieczna do porównania wynagrodzeń wypłacanych na analogicznych stanowiskach z konkurencją w branży i całym rynkiem pracy. Badania rynkowe i zbudowana hierarchia stanowisk w fi rmie posłużą nam do już ostatniej części budowy systemu płac zasadniczych – zaprojektowania siatki płac zasadniczych.

Siatka płac zasadniczych

Hierarchia, która powstała w wyniku opisania stanowisk oraz ich wartościowania, stanowi punkt wyjścia do wspinania się po kolejnych stopniach systemu wynagrodzeń. Po sprawnym przejściu etapu badań rynku wynagrodzeń, kolejny krokiem jest budowa siatki płac. Jej projektowanie stanowi kompromis pomiędzy wynikami uzyskanymi z wewnętrznej wyceny stanowisk – przyjętej struktury gradacji oraz ich wartości rynkowej – danych o poziomach płac zawartych w raportach o wynagrodzeniach.

Efektywność siatki jest oparta na kilku pozornie prostych zasadach, które często stają do siebie w opozycji. Po pierwsze, opracowana struktura płac poprzez swoją konkurencyjność powinna przyciągać nowych pracowników oraz utrzymywać w ryzach odpowiedni współczynnik retencji doświadczonej kadry. Po drugie, płace powinny być optymalne kosztowo i umożliwiać firmie generowanie zysków. Po trzecie, struktura powinna promować efektywność i zaangażowanie w pracę.

Siatka jest grafi cznym przedstawieniem widełek płacowych, jakie obowiązują w przedsiębiorstwie. Jej zadaniem jest przypisanie każdej z kategorii wysokości zarobków, wraz z pożądaną kwotą najwyższą i najniższą dla danej grupy pracowników. Dane w sąsiednich kategoriach nie tylko mogą, ale wręcz powinny, się pokrywać, aby zachować ciągłość płac. Zobrazować możemy to sytuacją, gdzie dyrektor odpowiadający za proces wsparcia i zaliczający się do kategorii pierwszej, może zarabiać porównywalnie do szefa biura związanego z zarządzaniem produkcją, który znajdzie się w kategorii drugiej.

Bez odpowiedniego doboru narzędzi motywacyjnych nawet najwyższe płace mogą nie znaleźć odzwierciedlenia we wzroście zaangażowania pracowników. Istotną rolą doradcy jest zadbanie o realistyczne podejście do problemów oraz pełne zrozumienie zarówno czynników zewnętrznych np. płac rynkowych, jak i wewnętrznej efektywności budżetowej. Kluczem do obiektywnej i dokładnej analizy są rzetelnie przeprowadzone badania rynkowe uwzględniające nie tylko określoną branżę, ale biorące pod uwagę wiele różnych zmiennych np. wielkość firmy, wysokość płac w określonym regionie, stosunek kapitału zagranicznego, czy nawet specyfi czną sytuację geopolityczną.


 

***

Na pierwszy rzut oka kwestia wynagrodzeń wydawać się może prosta, lecz przy dokładniejszej analizie widać, jak ważne jest tutaj świeże spojrzenie z zewnątrz, które jest w stanie zapewnić niezbędną wiedzę i obiektywizm w tym złożonym procesie. Rozwiązaniem problemów z zatrudnieniem nie jest po prostu płacenie więcej niż rynek. Odpowiednia płaca jest jedynie jedną ze składowych. Choć pierwsze 4 kroki budowy efektywnego systemu wynagrodzeń zasadniczych już za nami, to znajdujemy się dopiero w połowie naszych schodów. Do osiągnięcia szczytu brakuje nam jeszcze części motywacyjnej, której zadaniem jest wpieranie pracowników w osiąganiu najlepszych rezultatów – o czym pozwolimy sobie napisać w kolejnym wydaniu.

Fot. 123rf

Na skróty

© 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone. BMP'      O nas   Reklama   Newsletter   Polityka prywatności Kontakt

Realizacja: Marcom Interactive
Newsletter BMP

Najważniejsze informacje ukazujące się w naszym portalu mogą otrzymać Państwo na skrzynkę e-mail za pomocą naszego bezpłatnego newslettera. Aby go zamówić prosimy wpisać swój adres e-mail w poniższym polu. Zapraszamy!

Polityka prywatności
Akceptuję
Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.