Partner serwisu
08 lutego 2016

A.Kowalski: Nie tylko energetyka i nie tylko w Polsce

Kategoria: Artykuły z czasopisma

– Podstawowym rynkiem dla nas jest polska energetyka, ale działamy też w innych obszarach. Mam tu na myśli krajowy przemysł chemiczny, metalurgiczny, koksowniczy, ciepłownictwo komunalne i przemysłowe. Zdobywamy także nowe rynki, m.in. w Afryce i na Bliskim Wschodzie – mówi dr inż. Andrzej Kowalski, prezes zarządu ENERGOPROJEKT-KATOWICE SA.

A.Kowalski: Nie tylko energetyka i nie tylko w Polsce

• Jakie działania podejmujecie, aby zagwarantować najwyższą jakość usług swoim klientom?

Warunkiem uzyskania bardzo wysokiej jakości naszych usług w projektowaniu, doradztwie przetargowym czy w nadzorze nad kontraktami jest z jednej strony wszechstronne wykształcenie i nieustanne szkolenie naszych pracowników, z drugiej – właściwe zbalansowanie otrzymanych zleceń i posiadanych zasobów osobowych. Niebagatelną rolę odgrywa też kontrola poprawności wykonywania projektów, która w tematach szczególnie ważnych przeprowadzana jest dwukrotnie.

• Czy często przejmuje pan osobiście pieczę nad ważnymi zadaniami?

Osobiście bardzo rzadko, tylko w sprawach strategicznych. Ale wszystkie duże tematy są „pod opieką” pozostałych członków zarządu i kierownictwa firmy.

• Na jakich rynkach firma jest obecna dzisiaj?

Oczywiście podstawowym rynkiem jest polska energetyka, który przynosi nam ok. 80% przychodów. Kolejne rynki to krajowy przemysł chemiczny, metalurgiczny, koksowniczy – tu wykonujemy prace dotyczące zarówno części energetycznych, jak i technologicznych. Kolejny obszar, na którym jesteśmy obecni, to ciepłownictwo komunalne i przemysłowe. Powiększamy także ofertę dla klientów zagranicznych.

• Jakie kraje was interesują?

Rozpoczęliśmy ofensywę marketingową w Afryce i na Bliskim Wschodzie. Przyniosła ona wymierne korzyści w postaci kontraktów w Nigerii i Angoli oraz najpoważniejszy – na prowadzenie inwestycji w zakładach potasowych – w Jordanii. Kolejne nasze kroki będą związane z intensywnym udziałem w przetargach na projektowanie i doradztwo w energetyce Mozambiku, Mauritiusa i RPA w Afryce, a także w Kuwejcie i Zjednoczonych Emiratach Arabskich na Bliskim Wschodzie.

• Czy potrafiłby pan wskazać najważniejsze osiągnięcia firmy od początku jej istnienia?

EPK zawdzięcza swój niewątpliwy sukces kilku czynnikom. Pierwszy z nich, może najważniejszy, to skuteczne i bardzo stabilne zarządzanie firmą. W ciągu 67 lat działalności było zaledwie czterech dyrektorów, z których mój poprzednik był nim 34 lata, a ja już prawie 26. Czyli tak naprawdę tylko dwie osoby, ze swoimi zespołami, kierowały EPK. Ponadto zmiana ekipy nastąpiła w sposób naturalny, poprzez przejście na emeryturę w bardzo ważnym momencie, tj. w roku 1990. Nowym wyzwaniom gospodarki wolnorynkowej stawiła czoła nowa ekipa.

Trudne były dla nas lata 80., gdy w przeciwieństwie do naszych konkurentów z Gliwic czy Warszawy nie projektowaliśmy jednego dużego obiektu z dobrymi cenami (jak bloki 1-4 w Elektrowni Opole czy jądrowy Żarnowiec) i musieliśmy z dużym wysiłkiem zdobywać drobniejsze kontrakty. Ale dzięki temu posiedliśmy naturalną przewagę przy zmianie systemu. Ten fakt, w połączeniu z wysoką jakością i terminowością wykonywanych prac, pozwolił nam na szybki rozwój po roku 1990. W 1993 roku przekształciliśmy EPK w spółkę pracowników i rozwinęliśmy niezwykle efektywny system motywacyjny wynagrodzeń, dzięki czemu mogliśmy i nadal możemy nadążyć za zapotrzebowaniem rynku usług inżynierskich.

Jednocześnie nowa ekipa, korzystająca z czterdziestoletniego doświadczenia technicznego poprzedniego systemu, wdrożyła nowoczesne rozwiązania, będące absolutną nowością na polskim rynku energetycznym. Przykładem są energetyczne bloki węglowe z kotłami o spalaniu fluidalnym. Nasza determinacja przekonała decydentów Elektrowni Turów do zastosowania największych na świecie kotłów o spalaniu fluidalnym węgla brunatnego w latach 90., a w kolejnej dekadzie władze TAURONA (wówczas PKE) do wyboru absolutnego rekordzisty w skali światowej – kotła fluidalnego spalającego węgiel kamienny dla bloku 460 MW w Elektrowni Łagisza. Równocześnie projektowaliśmy największy w Polsce blok energetyczny w Elektrowni Bełchatów o mocy 858 MW.

• Z jakimi jeszcze wyzwaniami musieliście się zmierzyć?

Dużym wyzwaniem było zaprojektowanie głębokiej modernizacji 4 bloków 200 MW w Elektrowni Pątnów, pozwalającej na przedłużenie ich pracy  o 15 lat, przy zwiększeniu sprawności i zmniejszeniu kosztów eksploatacji. W ostatnich latach byliśmy zaangażowani w projektowanie wszystkich największych inwestycji w energetyce polskiej, w tym w projektowanie największych bloków na parametry nadkrytyczne w Elektrowni Jaworzno III, Kozienice czy Turów. Sukces minionego roku to przekroczenie poziomu 100 mln zł przychodów z działalności własnej.

• Jakie plany na najbliższy czas?

Dalszy rozwój eksportu do poziomu 25-30% – do krajów afrykańskich, na Bliski Wschód oraz do krajów bałkańskich i Turcji. Tam – szczególnie do elektrowni dostarczanych przez polskie firmy w latach 60. i 70. Silne zaangażowanie w energetykę odnawialną – fotowoltaikę, wiatraki oraz wodną. Zaangażowanie w analizy i projektowanie spalarni śmieci. Kolejnym etapem będzie włączenie w zagadnienia związane z odzyskiem metali rzadkich z części elektrycznych.

• Zarządza pan dużą firmą. Jaki przyjął pan styl zarządzania?

Biuro projektowo-inżynierskie jest specyficzną organizacją, której sprawne działanie jest warunkiem symbiotycznej współpracy kierownictwa i załogi. Zarząd pojmuje swoją rolę jako, przede wszystkim, odpowiedzialność za ułatwienie pracy zespołom projektantów, a także za doskonałą współpracę pozostałych komórek biura. Oprócz wartości omówionych wyżej, jest to zasada bezwzględnego dotrzymywania zobowiązań, zarówno firmy, jak przez poszczególnych managerów względem siebie. Bezcenną wartością jest stabilność spółki, świadomość ryzyk, konsekwencja w zarządzaniu zasobami, w tym dbałość o załogę: zarówno o warunki pracy, jak i sprawy socjalne, medyczne i zabezpieczenia emerytalnego. Jesteśmy firmą społecznie odpowiedzialną, dbamy o komfort pracy naszych pracowników, a także angażujemy się w działalność charytatywną.

• Co pana zdaniem jest najtrudniejsze w zarządzaniu?

Konieczność podejmowania trudnych decyzji personalnych, decyzji dyscyplinujących pracę. Do nas należy również decyzja o zwolnieniu pracownika niespełniającego wymogów optymalnego projektowania i konsultacji.

• Firma to ludzie. Jakie cechy najbardziej ceni pan w swoich pracownikach?

Lojalność, również taką, która sprowadza się do wytykania błędów w mojej pracy.

Rozmawiały: Aldona Senczkowska-Soroka, Ewa Zygmunt

 

Fot. EPK

Strona używa plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. OK, AKCEPTUJĘ